28 февраля – 2 марта Александр Фридман «Короли и Капуста»: матчасть корпоративного управления 1 курс офлайн в Санкт-Перербурге

«МАТЧАСТЬ» стратегического менеджмента — это 1й Курс из программы «КОРОЛИ И КАПУСТА»: матчасть корпоративного управления

Программа состоит из трёх самостоятельных и логически связанных курсов:

Ваш результат: Вы располагаете системными и взаимно усиливающими «блоками» знаний, поэтому можете решить: чем управлять самостоятельно, а что - правильно делегировать тем, кто обеспечит вам нужные результаты.Вы получаете технологию развития успешного, конкурентоспособного и «долгоиграющего» бизнеса.

А причём тут слово «МАТЧАСТЬ»?

В каждом виде деятельности существуют базовые законы, незнание которых не освобождает вас от их воздействия. Пока компания небольшая и рынок растёт, для успеха может хватить интуиции, здравого смысла и сильного характера.По мере же роста бизнеса и развития рынка могут понадобиться фундаментальные знания. «МАТЧАСТЬ», база. Я не планирую вас вдохновлять, учить зарабатывать деньги или же мотивировать. Только принципы, технологии, инструменты и подходы.

Почему качество работы компании обычно падает по мере роста бизнеса?

Банальная версия: собственник уже не может «сунуть нос» в каждый процесс. Но его участие, целеустремлённость и ответственность ничем не заменены. Элементов, компенсирующих ослабление его влияния, не создано. Подчинённые работают, как умеют и – как это ни грустно - как хотят. Выросшая компания превращается в слабо управляемого монстра, который – как и положено «всякой твари» - живёт своей жизнью. А собственник уже не хозяин бизнеса, а наиболее заинтересованный зритель, которому «больше всех надо». И стоит буквально на чуть – чуть отойти в сторону, как начинаются проблемы. Рост бизнеса и развитие рынка усложняют «правила игры», управление бизнесом должно стать более системным. А интуитивно понятные подходы лучше постепенно заменить профессионально точными. От здравого смысла – к регулярному менеджменту. Размер компании и ситуация на рынке не прощают любительства.

Задайте себе несколько вопросов:

Насколько вы уверены в точности управления своим бизнесом?

Для получения устойчивого результата нужно сформировать, настроить, запустить и не забывать корректировать систему корпоративного управления. Она у вас есть? В виде схемы, рабочего чертежа, или - интуитивного понимания? Могли бы её нарисовать, или…? Ваши подчинённые знают, как она выглядит и по каким принципам работает? Если вы и подчинённые возьметесь эту самую систему рисовать, то будут ли похожи рисунки? Если не уверены, то – насколько хорошо может работать система управления, если среди руководителей нет единого понимания о её конструкции, элементной базе и функциях каждого элемента? Неизбежны большие «люфты». В период экономического роста «люфты» просто снижают показатели, а во время спада - могут уже нанести серьёзный ущерб вашему бизнесу

Где взять «хороших» подчинённых?

Вопрос мне кажется изначально бессмысленным. Качество работы сотрудников зависит от… качества управления и только от него. Поэтому 95% процентов жалоб было бы правильно адресовать к себе. Повысить отдачу от затрат на персонал мы сможем – в первую очередь – не путём улучшения методов поиска «хороших» сотрудников, а через повышение качества управления. Нашего управления - ими. Рекомендую забыть про сладкие мифы о «чемпионских командах», «лучших людях», «снижении контроля», «свободном графике» и «широких полномочиях». Этими способами нужно пользоваться очень осторожно и только «поверх» внедрённой исполнительской дисциплины. Регулярный менеджмент – технология получения отличных результатов от обычных людей. Вам не нужны герои. Именно профессиональное управление делает бизнес прозрачным. А сотрудников - значимыми, уважаемыми, но – не уникальными. И потому – заменимыми. Только собственник может внедрить технологии управления, позволяющие держать все ключевые процессы под надлежащим контролем. Как вы думаете – зачем бы это было нужно вашим подчинённым? Ваши интересы – в общем – противоположны. Вам нужна прибыль и обеспечивающая её производительность, им – высокая зарплата и спокойная жизнь. Или я что-то путаю? Стоимость сотрудников постоянно растёт. И растёт быстрее, чем их квалификация. Где взять прибыль, если основной актив – люди - постоянно дорожает, а рынок не позволяет вздувать цену? Выход: опережающий рост управленческой квалификации. Ибо: люди работают так, как ими управляют.

Знаете ли вы, что спрашивать со своих директоров?

Топ – менеджеров? Собственник должен на базовом – «Знать, чтобы руководить» – уровне разбираться в их работе. Не стараться «переэкспертить» эксперта. Но на базовом – нужно. Продажи, маркетинг, HR… Как много в этих звуках для Первого Лица слилось – перефразируя классика. Не можете толком спросить – остаётся горячо молиться. Я часто слышу рассказы: «…взяли одного директора, а потом оказалось...» Но: вы должны уметь отличать «незабудку от дерьма» уже на входе в компанию. И настроить обеспечивающие это механизмы. Иначе компания превратится в рай для бездельников, очковтирателей и всякого рода «говорящих попугаев», транслирующих вам «как бы истины» эффективного управления. И, конечно, такая компания будет адом для вас. Кроме тех дел, которые можно и нужно делегировать, есть вопросы, которые должны оставаться исключительно в вашем ведении. Можете ли вы отличить одно от другого?

Сколько часов в неделю у вас уходит на «ручной привод»?

Часто ли вы разбираете вопросы, которые – вроде бы – уместно было бы решать подчинённым вам руководителям? Для этого у них есть и штат, и полномочия, и даже мотивация.

Но - решают ли? Есть правило: система тем эффективнее, чем больше вопросов решается на минимально возможном уровне иерархии. Почему ваша структура не работает?

Хотите ли вы в перспективе передать бизнес? Наёмному директору? Детям? Или - сократить количество своих рабочих часов?

Это не обязательно. Но если вы рассматриваете такие возможности, то – как можно передать «нечто»? Не имеющее понятной и работающей «матчасти»? Подключенное лишь к вашей интуиции? И реагирующее только на отпечатки ваших пальцев? Нельзя передавать бизнес «в кулёчке». Нужно собрать одинаково понятный – с учётом уместных ограничений - для всех и надёжно работающий, пусть и сложный, корпоративный «механизм». Да, сложный. Но разве может быть простое решение для крупного и конкурентоспособного бизнеса?

Курс № 1«МАТЧАСТЬ» стратегического менеджмента Как обеспечить долгосрочное и устойчивое развитие бизнеса

Предпосылки к обучению

Как развивать бизнес? Экономического подъёма нет и в скором времени не предвидится. Это – реальность. Как обеспечить рост или – как минимум – удержать бизнес от падения? В такие периоды компании требуется: повышение точности решений и повышение же точности их выполнения. Это может обеспечить только системный подход к менеджменту.
Или вера в «чудо»?

Все начинают с интуитивного управления. Поэтому нужно знать «матчасть». Иначе в компании может возникнуть игра в «бумажные кораблики»: заводят какой-то отдел или департамент, или – правляющую компанию, при этом не понимая – зачем… И часто:да у нас есть и то и се… они пишут мне какие-то отчёты. А вам это нужно? Нет, но – это вроде бы менеджмент. От ритуальных расстановок людей, функций и отделов, увы, ничего не меняется. Интуиция может полноценно заменить твёрдые знания в двух случаях: низкий уровень сложности задач или гениальность собственника. Вы гений, профессионал, или удачливый любитель?

Можно ли обеспечить долгосрочный рост бизнеса, или – всё зависит от обстоятельств? Одни компании постоянно развиваются, другие гибнут, третьи как-то удерживают свои позиции. Есть фундаментальные законы и базовые принципы управления развитием бизнеса. Незнание законов не освобождает от их воздействия, но – зато позволяет списать все неприятности на неизбежные на рынке случайности. Твёрдое знание не гарантирует результата, но существенно повышает его вероятность. Только компания с хорошо настроенной системой управления может точно реализовать замыслы собственника. Вы твёрдо знаете базовые законы, умеете их использовать, или - что-то такое слышали?

О корпоративных кризисах: По мере роста бизнеса уходит энтузиазм и единый порыв, которые помогали на старте. Чем заменить «выгоревшую ступень»? Первое Лицо видит: изменились законы мироздания: то, что раньше гарантированно приносило пользу, теперь, в лучшем случае, вообще не влияет, в худшем же даёт противоположный эффект. Расходы растут, результативность падает. Первое Лицо начинает предпринимать решительные – без понимания реальной модели происходящего – действия либо не делает ничего существенного – активности косметического свойства не в счёт - в тайной надежде, что как-нибудь «само пройдёт и, мол, бывало всякое». Ни тот ни другой сценарий не ведёт к разрешению ситуации. Аксиома: кризисов нельзя избежать. Зная природу кризисов, вы сможете вовремя заметить их приближение и выйти из них с наименьшими потерями, более того – обеспечить мощный рост благодаря своевременным преобразованиям системы корпоративного управления.

Вы получаете

Твёрдое знание принципов стратегического менеджмента и м методик развития бизнеса;
Набор ключевых характеристик каждого из этапов развития бизнеса, причины возникновения корпоративных кризисов, технологию диагностики проблем по «слабым сигналам» и знание «векторов» выхода из кризисных ситуаций;
Методику разработки стратегии развития бизнеса;
Описание подходов к возможной передаче дел для выхода из оперативного управления;
Понимание, как разработать действия для внедрения изученных принципов и технологий;

Программа курса:

Стратегический менеджмент: назначение и современные реалии;
Возможные подходы к обеспечению развития бизнеса;
Стратегический менеджмент и организационное развитие;
Стратегическая системотехника;
Корпоративные кризисы: варианты развития событий и обеспечение своевременной реакции;
Борьба за живучесть, Первое Лицо и действия «экипажа корабля»;
Антикризисная лоция: этап «Пляжный волейбол», и – «Кризис масштаба»;
Как правильно выйти из «Кризиса масштаба»;
Этап «Управляемый рост», и – «Кризис бюрократии»;
Этап «Вирусная экспансия», и – «Кризис центробежности»;
Этап «Синергичное братство», и – «Кризис толерантности»;
Стратегический менеджмент в компании: проблемы и решения;
Миссия в бизнесе: нужна ли вообще, для чего использовать, и – как разработать;
Как правильно сформулировать цели для бизнеса;
Стратегия развития бизнеса: как, и, главное, зачем, её разработать;
Как оценить стратегические риски: базовые подходы;
Собственник и директор: как обеспечить взаимодействие с пользой для бизнеса;
Собственник и совет директоров: как обеспечить полезность для бизнеса;
Корпоративная персоналозависимость, и – как её оптимизировать;
Как и зачем формировать лояльную «управленческую гвардию»;

Продолжительность: 24 часа, 3 дня х 8 академических часов.

Предупреждение: на курсе мы изучим принципы и технологии, а не только инструменты. Тот, кто отвергает изучение принципов, неизбежно становится рабом инструмента. Знающий принципы решит любую задачу. Результаты вы получите только по мере регулярного применения новых методов управления. Волшебных артефактов, лайф - хаков, прикольных фишек, рецептов счастья, универсальных таблеток и чудодейственных заклинаний я раздавать не планирую. Любителям подобной атрибутики лучше «не беспокоиться и не беспокоить».

Ведущий курса

Александр Фридман

Консультант и бизнес-тренер, стаж в профессии 29 лет

Управляющий партнёр консалтинговой компании «Amadeus Group», Рига, Латвия;

Эксперт по регулярному менеджменту
(отладка корпоративного управленияи профессиональная эксплуатация сотрудников);

Конкурентное преимущество: единственный эксперт, который закрывает своими семинарами все компетенции, необходимые руководителю для профессионального управления компанией и сотрудниками.

Авторские программы обучения для руководителей:

Программа «Homo Boss: Человек Управляющий» (повышение управленческой квалификации руководителей) - 5 базовых курсов, 17 семинаров;
Программа «Короли и Капуста: МАТЧАСТЬ корпоративного управления» («переподготовка» для собственников и генеральных директоров), три курса, 9 учебных дней;

Член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. В качестве независимого директора содействую стратегическому развитию бизнеса и/или повышению качества оперативного управления.

В числе клиентов (Латвия, Россия, Украина, Беларусь, Молдова): Додо Пицца, Тюмень Агро, Группа «РОДИНА», РОССЕТИ Сибирь, «Росгосстрах», ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», АО «ВЕРТЕКС», «Нобель Ойл», «БАРКЛИ», «Томскнефть», «Ростелеком», «Ямалгазинвест», «АЛАДУШКИН Групп», «SPLAT», «Ростовская Нива», «Брусника», «Фармстандарт», «СБЕР Банк», «СОВКОМБАНК», «МТБ Банк», «Донской Табак», «Мясницкий ряд», «Абамет», «Сладонеж», «СТА Логистик», «Интертрансавто», «Савушкин Продукт», «EKF», «БФТ», «Этажи», «Таркос», «Эколэнд», «Зелёная Долина», ГК «Gremm Group Real Estate Management», «Сибинтел холдинг», «MC-Bauchemie», «Kronuss», «Unimars»

Мои книги:

«Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчинённых». Издательство «Добрая Книга».
«Вы или Хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента». Издательство «Добрая Книга».
«Как наказывать подчинённых: за что, для чего, каким образом». Издательство «Добрая Книга».
Соавтор книги «Управление стрессом для делового человека». Издательство «Добрая Книга».
«Пожиратели времени: как избавить от лишней работы себя и сотрудников». Издательство «Бомбора».
«Делегирование: результат руками сотрудников». Издательство «Добрая книга».

Сайт: www.asfridman.com

Facebook:
Личная страница, Профессиональная страница

Видеоприглашение