6 — 8 июня Александр Фридман «Короли и Капуста»: матчасть корпоративного управления 3 курс офлайн в Санкт-Перербурге

«МАТЧАСТЬ» оперативного менеджмента — это 3й Курс из программы «КОРОЛИ И КАПУСТА»: матчасть корпоративного управления

Программа состоит из трёх самостоятельных и логически связанных курсов:

Ваш результат: Вы располагаете системными и взаимно усиливающими «блоками» знаний, поэтому можете решить: чем управлять самостоятельно, а что - правильно делегировать тем, кто обеспечит вам нужные результаты.Вы получаете технологию развития успешного, конкурентоспособного и «долгоиграющего» бизнеса.

А причём тут слово «МАТЧАСТЬ»?

В каждом виде деятельности существуют базовые законы, незнание которых не освобождает вас от их воздействия. Пока компания небольшая и рынок растёт, для успеха может хватить интуиции, здравого смысла и сильного характера.По мере же роста бизнеса и развития рынка могут понадобиться фундаментальные знания. «МАТЧАСТЬ», база. Я не планирую вас вдохновлять, учить зарабатывать деньги или же мотивировать. Только принципы, технологии, инструменты и подходы.

Почему качество работы компании обычно падает по мере роста бизнеса?

Банальная версия: собственник уже не может «сунуть нос» в каждый процесс. Но его участие, целеустремлённость и ответственность ничем не заменены. Элементов, компенсирующих ослабление его влияния, не создано. Подчинённые работают, как умеют и – как это ни грустно - как хотят. Выросшая компания превращается в слабо управляемого монстра, который – как и положено «всякой твари» - живёт своей жизнью. А собственник уже не хозяин бизнеса, а наиболее заинтересованный зритель, которому «больше всех надо». И стоит буквально на чуть – чуть отойти в сторону, как начинаются проблемы. Рост бизнеса и развитие рынка усложняют «правила игры», управление бизнесом должно стать более системным. А интуитивно понятные подходы лучше постепенно заменить профессионально точными. От здравого смысла – к регулярному менеджменту. Размер компании и ситуация на рынке не прощают любительства.

Задайте себе несколько вопросов:

Насколько вы уверены в точности управления своим бизнесом?

Для получения устойчивого результата нужно сформировать, настроить, запустить и не забывать корректировать систему корпоративного управления. Она у вас есть? В виде схемы, рабочего чертежа, или - интуитивного понимания? Могли бы её нарисовать, или…? Ваши подчинённые знают, как она выглядит и по каким принципам работает? Если вы и подчинённые возьметесь эту самую систему рисовать, то будут ли похожи рисунки? Если не уверены, то – насколько хорошо может работать система управления, если среди руководителей нет единого понимания о её конструкции, элементной базе и функциях каждого элемента? Неизбежны большие «люфты». В период экономического роста «люфты» просто снижают показатели, а во время спада - могут уже нанести серьёзный ущерб вашему бизнесу

Где взять «хороших» подчинённых?

Вопрос мне кажется изначально бессмысленным. Качество работы сотрудников зависит от… качества управления и только от него. Поэтому 95% процентов жалоб было бы правильно адресовать к себе. Повысить отдачу от затрат на персонал мы сможем – в первую очередь – не путём улучшения методов поиска «хороших» сотрудников, а через повышение качества управления. Нашего управления - ими. Рекомендую забыть про сладкие мифы о «чемпионских командах», «лучших людях», «снижении контроля», «свободном графике» и «широких полномочиях». Этими способами нужно пользоваться очень осторожно и только «поверх» внедрённой исполнительской дисциплины. Регулярный менеджмент – технология получения отличных результатов от обычных людей. Вам не нужны герои. Именно профессиональное управление делает бизнес прозрачным. А сотрудников - значимыми, уважаемыми, но – не уникальными. И потому – заменимыми. Только собственник может внедрить технологии управления, позволяющие держать все ключевые процессы под надлежащим контролем. Как вы думаете – зачем бы это было нужно вашим подчинённым? Ваши интересы – в общем – противоположны. Вам нужна прибыль и обеспечивающая её производительность, им – высокая зарплата и спокойная жизнь. Или я что-то путаю? Стоимость сотрудников постоянно растёт. И растёт быстрее, чем их квалификация. Где взять прибыль, если основной актив – люди - постоянно дорожает, а рынок не позволяет вздувать цену? Выход: опережающий рост управленческой квалификации. Ибо: люди работают так, как ими управляют.

Знаете ли вы, что спрашивать со своих директоров?

Топ – менеджеров? Собственник должен на базовом – «Знать, чтобы руководить» – уровне разбираться в их работе. Не стараться «переэкспертить» эксперта. Но на базовом – нужно. Продажи, маркетинг, HR… Как много в этих звуках для Первого Лица слилось – перефразируя классика. Не можете толком спросить – остаётся горячо молиться. Я часто слышу рассказы: «…взяли одного директора, а потом оказалось...» Но: вы должны уметь отличать «незабудку от дерьма» уже на входе в компанию. И настроить обеспечивающие это механизмы. Иначе компания превратится в рай для бездельников, очковтирателей и всякого рода «говорящих попугаев», транслирующих вам «как бы истины» эффективного управления. И, конечно, такая компания будет адом для вас. Кроме тех дел, которые можно и нужно делегировать, есть вопросы, которые должны оставаться исключительно в вашем ведении. Можете ли вы отличить одно от другого?

Сколько часов в неделю у вас уходит на «ручной привод»?

Часто ли вы разбираете вопросы, которые – вроде бы – уместно было бы решать подчинённым вам руководителям? Для этого у них есть и штат, и полномочия, и даже мотивация.

Но - решают ли? Есть правило: система тем эффективнее, чем больше вопросов решается на минимально возможном уровне иерархии. Почему ваша структура не работает?

Хотите ли вы в перспективе передать бизнес? Наёмному директору? Детям? Или - сократить количество своих рабочих часов?

Это не обязательно. Но если вы рассматриваете такие возможности, то – как можно передать «нечто»? Не имеющее понятной и работающей «матчасти»? Подключенное лишь к вашей интуиции? И реагирующее только на отпечатки ваших пальцев? Нельзя передавать бизнес «в кулёчке». Нужно собрать одинаково понятный – с учётом уместных ограничений - для всех и надёжно работающий, пусть и сложный, корпоративный «механизм». Да, сложный. Но разве может быть простое решение для крупного и конкурентоспособного бизнеса?

Курс № 3«МАТЧАСТЬ» оперативного менеджмента Как собрать и настроить «часовой механизм» для оптимального достижения своих целей

Предпосылки к обучению

Вы – капитан, или – диспетчер? И - насколько вы заняты в «ручном приводе»? Сколько часов в неделю вы тратите на: решения, которые должны принимать подчинённые? Участие в разборе конфликтов? Вразумление упорствующих в заблуждениях? Выслушивание причин невозможности выполнения? Рассказы о борьбе с трудностями – вместо рапорта о выполнении порученных заданий? Эти симптомы – косвенный показатель качества работы оперативного менеджмента. Так сколько времени вы тратите на подмену уже оплаченного вами механизма? Есть организационная структура и регламенты, есть руководители и рядовые сотрудники, есть офис, рабочие места и компьютеры. Вопрос: как оно всё работает?

Точность, или – хаос? Как правило, в компаниях нарушается всё и вся. Сотрудники могут нарушить обещания, правила, технологии, сроки и содержание поручений. Объясняется это обстоятельствами или же собственными соображениями. «Не хватило времени», «Было много других дел», «А что мне было делать, если…?» и «А я подумал»: эти слова руководители слышат настолько часто, что они стали привычными. То, что раньше просто снижало эффективность, сегодня может привести компанию к жёсткому «штопору»;

Для чего нужен оперативный менеджмент? Обеспечить достижение корпоративных целей через реализацию стратегических планов в рамках заданных критериев «хорошо-плохо». А также - своевременно подавать сигналы о необходимости коррекции планов. Но во многих компаниях никто, в том числе и Первое Лицо, не может описать элементы системы корпоративного управления, назвать ответственных за их работу персон и ответить, какими регламентами описывается их функционирование. А как обстоят дела у вас? Система работает штатно, или – в режиме ежедневных подвигов и каскада чудес?

Работает ли ваша структура? Отлажены ли бизнес-процессы? Наверное, нет руководителя, который не изучал бы типы организационных структур. И не рисовал бы квадратики с названиями вроде «отдел закупок» и «отдел логистики», а потом соединял эти квадратики разноцветными стрелочками… И - многочисленные документы не имеют никакого отношения к реальности? Почему, несмотря на – казалось бы – «всеобщую грамотность», так часто звучит «Ну, нарисовали мы…Год описывали все процессы… Обращались к консультантам… А что толку? Всё равно ничего не работает...»?

Довольны ли вы отдачей от сотрудников? А соотношением заработной платы и производительности труда? Вопрос не праздный. Только регулярный менеджмент и профессиональный подход к управлению позволят обеспечить прибыль в условиях отсутствия бурного экономического роста. Низкое качество оперативного управления превратит в «пшик» любой гениальный стратегический план. Успех же – сегодня и завтра - возможен только при внедрении регулярного менеджмента. Увы, эпоха любителей заканчивается.

Вы получаете

Принципы повышения отдачи от компании за счёт повышения производительности труда сотрудников;
Технологии регулировки точности корпоративного управления и достижения целей бизнеса;
Методы аудита и настройки работы организационной структуры и бизнес-процессов;
«Инструменты» для управления рациональным развитием квалификации управленческой команды;
Возможности для уменьшения персоналозависимости бизнеса;

Программа курса:

Базовые подходы к настройке «операционки»;
Почему замыслы и планы терпят крах, и – как обеспечить реализацию стратегии;
Организационная структура, или – бирюзовая холакратия: анализируем со включённой головой;
Базовые типы организационных структур;
Эффективная структура: базовые подходы к разработке и сборке;
Как безопасно и эффективно распределить полномочия в организационной структуре;
Координация и субординация: как оптимизировать взаимодействие между подразделениями в организационной структуре;
Организационная структура: выбираем и регулируем степень централизации;
Осторожно: проводим реконструкцию!
Управляющая компания: зачем, как, и – базовые подходы для оптимального решения;
Управляющая компания: вероятные проблемы функционирования и – как их нейтрализовать;
Управление бизнес-процессами: базовые подходы;
Управление бизнес-процессами: приступаем к настройке и обдумываем степень детализации;
Кто отвечает за регламентирование процессов и почему «регламенты не работают»;
Как выбирать процессы для приоритетного регламентирования и оптимизации;
Последовательность разработки и внедрения эффективного процессного регламента;
Управление корпоративными конфликтами;
Функция продаж в системе корпоративного управления: проблемы и решения;
Как распределить клиентов и что мешает это правильно сделать;
Как повысить вероятность выполнения планов и как обучать менеджеров по продажам;

Продолжительность: 24 часа, 3 дня х 8 академических часов.

Предупреждение: на курсе мы изучим принципы и технологии, а не только инструменты. Тот, кто отвергает изучение принципов, неизбежно становится рабом инструмента. Знающий принципы решит любую задачу. Результаты вы получите только по мере регулярного применения новых методов управления. Волшебных артефактов, лайф - хаков, прикольных фишек, рецептов счастья, универсальных таблеток и чудодейственных заклинаний я раздавать не планирую. Любителям подобной атрибутики лучше «не беспокоиться и не беспокоить».

Ведущий курса

Александр Фридман

Консультант и бизнес-тренер, стаж в профессии 29 лет

Управляющий партнёр консалтинговой компании «Amadeus Group», Рига, Латвия;

Эксперт по регулярному менеджменту
(отладка корпоративного управленияи профессиональная эксплуатация сотрудников);

Конкурентное преимущество: единственный эксперт, который закрывает своими семинарами все компетенции, необходимые руководителю для профессионального управления компанией и сотрудниками.

Авторские программы обучения для руководителей:

Программа «Homo Boss: Человек Управляющий» (повышение управленческой квалификации руководителей) - 5 базовых курсов, 17 семинаров;
Программа «Короли и Капуста: МАТЧАСТЬ корпоративного управления» («переподготовка» для собственников и генеральных директоров), три курса, 9 учебных дней;

Член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. В качестве независимого директора содействую стратегическому развитию бизнеса и/или повышению качества оперативного управления.

В числе клиентов (Латвия, Россия, Украина, Беларусь, Молдова): Додо Пицца, Тюмень Агро, Группа «РОДИНА», РОССЕТИ Сибирь, «Росгосстрах», ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», АО «ВЕРТЕКС», «Нобель Ойл», «БАРКЛИ», «Томскнефть», «Ростелеком», «Ямалгазинвест», «АЛАДУШКИН Групп», «SPLAT», «Ростовская Нива», «Брусника», «Фармстандарт», «СБЕР Банк», «СОВКОМБАНК», «МТБ Банк», «Донской Табак», «Мясницкий ряд», «Абамет», «Сладонеж», «СТА Логистик», «Интертрансавто», «Савушкин Продукт», «EKF», «БФТ», «Этажи», «Таркос», «Эколэнд», «Зелёная Долина», ГК «Gremm Group Real Estate Management», «Сибинтел холдинг», «MC-Bauchemie», «Kronuss», «Unimars»

Мои книги:

«Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчинённых». Издательство «Добрая Книга».
«Вы или Хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента». Издательство «Добрая Книга».
«Как наказывать подчинённых: за что, для чего, каким образом». Издательство «Добрая Книга».
Соавтор книги «Управление стрессом для делового человека». Издательство «Добрая Книга».
«Пожиратели времени: как избавить от лишней работы себя и сотрудников». Издательство «Бомбора».
«Делегирование: результат руками сотрудников». Издательство «Добрая книга».

Сайт: www.asfridman.com

Facebook:
Личная страница, Профессиональная страница

Видеоприглашение